BEŞ NEDEN

Rick Ross

BEŞ NEDEN YAKLAŞIMI

Öğleden sonra, bir saat önce bir fabrikada vardiya değişimi gerçekleşmişti ve ben ustabaşıydım. Sistem planlamacısı olan bir arkadaşıma fabrikayı gezdiriyordum. O anda yerde bir yağ birikintisi gördüm. Yakındaki görevlilerden birini hemen çağırdım: "Hey! Yerde yağ var! Tanrı aşkına, birisi basıp düşebilir! Derhal temizleyin!"

Sözümü bitirdiğimde, sistem düşüncesi uzmanı arkadaşım sakin bir soruyla bana yöneldi: "Yerde neden yağ var?"

"Evet," diye tekrarladım yanımdaki görevliye. "Bu yağ birikintisinin yerde ne işi var?"

Görevli şöyle cevapladı: "Şey, boru sızdırıyor." Hepimiz doğal olarak yukarı baktık. Borularda gerçekten de gözle görülür bir sızıntı vardı.

"Oh, peki," diye iç çektim. "Pekala, yağı temizleyin ve boruyu hemen tamir ettirin."

Arkadaşım beni bir kenara çekti ve şöyle mırıldandı: "Ama bu boru neden bozulmuş?"

"Evet, şey, bu bor..." ve tekrar görevliye döndüm. "Boru neden bozuk?"

"Contalar arızalı," diye cevap verdi.

"Oh, peki o zaman, bak," dedim. "İşte. Yağı temizleyin, boruyu tamir ettirin ve contaların da bir çaresine bakın!"

Arkadaşım yine sordu: "Contalar neden arızalı?"

"Evet," dedim. "Sadece meraktan soruyorum, neden borulara arızalı conta taktınız?"

Bakım görevlilerinden biri cevap verdi: "Şey, bize bu contalardan oldukça büyük bir miktar sipariş verildiği söylendi."

Arkadaşımın ağzının açılmak üzere olduğunu gördüğümde, önce ben sordum: "Peki neden bu kadar büyük miktarda sipariş verildi?"

"Nereden bileyim?" dedi ilk görevli, bir kova ve paspas bulmak için dolaşırken.

Arkadaşımla birlikte ofisime döndük ve birkaç telefon görüşmesi yaptık. Şirkette en düşük fiyatlı malzemeleri sipariş vermek konusunda yaklaşık iki yıldır bir prensip bulunduğunu öğrendik. Arızalı contaların (beş yıl yetecek kadar alınmıştı), boruların sızıntı yapmasının ve yerdeki yağın nedeni buydu. Buna ek olarak, aynı prensip kesinlikle organizasyonda başka sorunlara neden oluyordu; ve hiçbirisi zaman ve mekan bakımından sorunun asıl "nedeni" ile yakından ilgili değildi.

1. ADIM: İLK NEDEN

İstediğiniz bir noktadaki semptomu ele alın; düğümü çözebileceğinizi düşündüğünüz herhangi bir yerdeki. Grubun içindeki ilk nedeni sorun: "Bunlar ve bunlar neden var?" Muhtemelen üç-dört cevap bulacaksınız. Etraflarında geniş yer kalacak şekilde hepsini duvara asın.

BAŞARI GETİREN NEDENLER

Her biri için ayrı "neden" sorarak aynı yöntemi duvardaki ifadelerde tekrarlayın. Her cevabın yanına "kaynağını" yazın. Benzer görünen cevapları izleyin. Muhtemelen hepsinin aynı noktaya yöneldiğini göreceksiniz; iki-üç sistematik kaynağa götüren bir düzine ayrı semptom.

Nedenleri kaynağa doğru izledikçe, yalnızca boruları değil (sizin elinizdeki her ne ise), bütün organizasyonu etkilediğini göreceksiniz. En düşük fiyatlı malzemeleri alma prensibi, maliyet departmanının sıkıntıları yüzünden ortaya çıkmış olabilirdi. Satınalma stratejisinden kaynaklanan bir şey olabilirdi. Sorun, prensibin kendisinin "yanlış amaçlı" olmasından değil, o anda görülememiş olan uzun vadeli sonuçlarından ortaya çıkıyordu.

"SUÇLAMA EĞİLİMİ"NDEN UZAK DURMAK

Cevaplarınızın etkili olması için, başkalarını suçlama eğiliminden sakınmalısınız. Örneğin; "Yerde neden yağ var?" sorusuna birisi şöyle cevap verebilir: "Bakım servisi temizlemediği için."

"Neden temizlemediler?"

"Amirleri temizlemelerini söylemediği için."

"Neden söylemedi?"

"Görevliler ona haber vermediği için."

"Neden haber vermediler?"

"Sormadığı için."

Başka insanları suçlamak, size onları cezalandırmaktan başka seçenek bırakmaz; köklü bir değişim yapmanız mümkün değildir. Beş Neden yaklaşımının yararlarından biri, insanları olay merkezli açıklama ile sistem merkezli açıklama arasındaki farkı anlamak konusunda eğitmesidir. Sistem merkezli açıklamalar, cevapları izledikçe sizi neden temizlemediklerini, amirlerine söylemediklerini ya da amirin sormadığını açıklayanlardır. (Örneğin; bakım elemanlarının yeterince eğitilmemiş olmaları, yağ sorununun ortaya çıkmasına neden olmuş olabilir; ama en iyi eğitilmiş, en sıkı çalışan görevliler bile arızalı bir contanın sızdırmasını engelleyemezler.)

Olay ve suçlama eğilimli yaklaşımdan uzak durmak için, şu tekniği deneyin: Her cevap elinize geldiğinde kendinize sorun; "Pekala. Bu tek neden mi?"

Beş Nedene Gerçek Bir Örnek: Sears Roebuck

Bir sorun uzun süre çözülemediğinde ya da kaynağına inilemediğinde, beş neden yaklaşımı utanç verici toplu forumlar gerektirebilir. Örneğin, Sears Roebuck, üst kademelerde alınan ortak bir karar yüzünden ortaya çıkmış bir sorundan dolayı 1992'de çok sıkıntı çekti.

1. ADIM: İLK NEDEN

1990 ve 1992 yılları arasında, Sears'ın otomobil bakım servisleri hakkında Kaliforniya Eyaleti Tüketici İşleri Bakanlığına yapılan şikayetler yüzde 50 oranında artmıştı. DCA'deki görevliler "Neden?" diye sordular. Bunu anlamak için, bir operasyon başlattılar ve onarılmak üzere servise birkaç otomobil götürdüklerinde Sears servisinin ziyaret başına ortalama 223 $ gibi yüksek bir ücret aldığını gördüler.

2. ADIM: İKİNCİ NEDEN

DCA, 1992'de bulgularını halka açıkladı. California gazete muhabirleri, Sears gibi ünlü bir firmanın neden böyle bir yönteme izin verdiğini merak ettiler. Teknisyenlerle konuşan muhabirler, Sears'ın yıllar önce bir kota ve ödül politikasına başladığını öğrendiler. Teknisyenlerin saat ücretleri çalışma hızları ve faturaların büyüklüğüne göre büyük oranda değişiyordu. Sears servis "danışmanları" yaptıkları satışlardan ve (saat başına 147$) önerdikleri her parça veya servis üzerinden komisyon alıyor ve diğer Sears mağazalarından daha fazla gelir elde edildiğinde ödül veya gezi kazanıyorlardı.

3. ADIM: ÜÇÜNCÜ NEDEN

Ama bu başıboş programın nedeni neydi? Müşterilerin öfkelenebilecekleri neden düşünülmemişti? Muhabirler tarafından sürekli sorgulanan Sears yöneticileri, artan masrafları karşılamak ve kârı artırmak için bir kota ve ödül politikası geliştirdiklerini sonunda itiraf etmek zorunda kaldılar. Ödüller, harcamaları kısmak ve çalışanları motive etmek için iyi bir yol gibi görünmüştü.

4. ADIM: DÖRDÜNCÜ NEDEN

Gazetelerin görüştüğü birçok endüstri analistine göre masrafları kısmanın nedeni, son yıllardaki maddi baskıların ciddi boyutta artmış olmasıydı. Daha kötüsü, Sears'ın pazar payı azalıyordu. 1990 yılında hem Kmart hem de Wal-Mart, satışlarda Sears'ı geçmişti. Sears'ın mağaza satışları, diğer rakiplerine göre çok daha zayıf görünüyordu.

5. ADIM: BEŞİNCİ NEDEN

Peki Sears'ın temel iş alanında bu kadar zorlanmasının nedeni neydi? Bunun tam cevabı için Sears'ın kendi içinde bir araştırma yapmak gerekebilir; çalışma süresince Beş Neden'i sormaya devam edeceğiniz bir araştırma. Daha süreç bitmeden, (iki aşamalı davalar sonunda) firmanın pazar payının ülke çapında yüzde 15'i ve California'da yüzde 20'si kaybedildi. Sonunda, Sears hatasını anladı, politikasını düzeltti ve California tarihinde kendi alanında en büyük miktar olan 8 milyon dolarlık tazminatı ödemeye razı oldu.

Çeviren: Selim Yeniçeri